Äldreomsorgen står inför stora utmaningar i sin kompetensförsörjning samtidigt som antalet äldre i behov av omsorg kommer att fortsätta öka. SBU kommenterar här en systematisk översikt som identifierar faktorer och strategier som kan främja att personal stannar kvar inom äldreomsorgen.

Översikten inkluderar 18 studier som främst omfattar omsorgspersonal verksamma inom äldreboenden. Andra professioner så som sjuksköterskor, ledande personal och medicinsk ledning ingår i mindre utsträckning.

Översikten tar upp flera faktorer som påverkar om personal stannar kvar inom äldreomsorgen. Ledarskap, stödjande arbetsplatsrelationer och ekonomiska resurser hade en betydande roll för arbetskraftens stabilitet. Utbildningsinsatser visade däremot blandade resultat och ofta med avtagande effekt över tid. Även hur bemanningen såg ut och arbetsplatsens engagemang för personcentrerad vård spelade en roll för hur länge personalen stannade kvar.

Översikten omfattar framför allt studier inom äldreomsorgen i USA. Vi bedömer ändå att resultaten är delvis överförbara till svensk äldreomsorg eftersom förutsättningarna för omsorgspersonalen liknar varandra i de olika länderna.

Äldreomsorgen står inför stora utmaningar kopplade till kompetensförsörjning, i takt med att antalet äldre med behov av omsorg förväntas öka under kommande år. För att säkerställa en långsiktigt hållbar omsorg krävs inte bara insatser för att attrahera nya medarbetare utan också insatser som stärker viljan och förutsättningarna för befintlig personal att stanna kvar inom yrket. Det finns en mängd olika mer eller mindre effektiva insatser för att öka organisationens förmåga att behålla personal. SBU kommenterar en systematisk översikt som bidrar till kunskap om möjliga strategier, som chefer och beslutsfattare inom äldreomsorgen kan använda för att behålla personal.

Syftet med översikten är att sammanställa forskning som undersökt stödinsatser för att främja att personal stannar kvar inom äldreomsorgen. Forskningsfrågan löd:

• Vilka stödåtgärder för att behålla personal är effektiva respektive ineffektiva för att minska personalomsättningen bland anställda som arbetar inom äldreomsorgen

Översikten är en så kallad systematisk integrativ översikt. Det innebär att den:

• kombinerar resultat från studier med olika metodologiska ansatser för att ge en helhetsbild av ett forskningsområde
• identifierar mönster, likheter och skillnader i tidigare forskning
• drar bredare slutsatser än vad en enskild studie eller metodtyp kan erbjuda.

Whittemore och Knafls ramverk för att integrera olika typer av forskning i en systematisk översikt har använts [2]. Det innebar att data om faktorer och strategier för att hålla kvar personal i studierna plockats ut på ett standardiserat sätt. Kvantitativa data plockades ut separerat från kvalitativa data. Därefter jämfördes och kontrasterades resultaten för att identifiera samband i en process som systematiskt integrerade och förfinade data för att identifiera mönster. Data som plockades ut av en författare granskades och verifierades av en annan författare utifrån primärkällan. De teman och underteman som genererades i denna process förfinades stegvis av en författare, för att därefter kollektivt granskas och diskuteras av samtliga författare.

Kvantitativa data som uppvisade statistisk signifikans, inklusive beskrivande statistik och p-värden, dokumenterades och redovisas separat från kvalitativa data. Kvalitativa data analyserades tematiskt med stöd av Braun och Clarkes sexstegsmodell [3].

Denna process innebar en systematisk integrering och förfining av data i syfte att identifiera mönster, samband och relationer.

Översiktsförfattarna har kvalitetsgranskat studierna med stöd av verktyget Mixed Methods Appraisal Tool (MMAT) [4].

Översikten omfattar 18 sakkunniggranskade, empiriska forskningsstudier som är publicerade mellan 1 juli 1997 och år 2023. Studierna omfattar anställda som direkt eller indirekt ger stöd åt äldre inom äldreomsorgen. Deltagarantalet i studierna varierade mellan 36 och 2 034 personer. Sjutton av studierna utfördes på äldreboenden (nursing homes), medan en studie inkluderade deltagare från olika former av äldreomsorg – inklusive äldreboenden, serviceboenden och hemtjänst. Femton av studierna genomfördes i USA, och en vardera i Australien, Kanada och Taiwan.

Av studierna är 13 kvantitativa studier, 4 kvalitativa och 1 studie med blandad metod. Sju av studierna uppfyllde alla fem metodologiska kriterier i MMAT.

Översikten visar att flera olika faktorer på individ-, arbetsplats- och organisationsnivå påverkar om personal stannar kvar. Översiktsförfattarna har grupperat de faktorer som framträder i studierna under sex olika teman och underteman. Se Tabell 1.

Nedan redovisas ett urval av översiktens resultat, sorterade under respektive tema. Det är ett urval baserat på vad SBU bedömer som relevant för den svenska kontexten. Till exempel har vi inte tagit med resultat kopplade till utbildningsprogram som inte finns i Sverige. Vi har även bedömt att resultatet om att icke-vinstdrivande verksamheter har högre bibehållande av personal inte är överförbart till den svenska kontexten, eftersom äldreomsorgen i Sverige och USA skiljer sig stort i organisation och finansiering. Av samma skäl har vi inte heller tagit med översiktens resultat om att personalchefer på äldreboenden tenderar att stanna längre på boenden som är fristående verksamheter jämfört med de som ingår i ett större vårdkomplex.

Medarbetarnas egenskaper, stabilitet och välbefinnande

• Känslomässig utmattning påverkade retentionen negativt, samtidigt som känslomässig distansering till de boende var signifikant associerade med ökad bibehållande av personal hos äldre personal.

Relationer på arbetsplatsen

• Ledarskap och stödjande arbetsplatsrelationer associerades konsekvent med högre bibehållande av personal.
• Chefer som var aktivt engagerade, känslomässigt stödjande och hade en synlig närvaro på arbetsplatsen kopplades till ökad stabilitet i arbetsstyrkan.
• Öppen kommunikation och engagemang från ledningen, som möjliggjorde medarbetarnas delaktighet och inflytande, uppfattades också som faktorer som förbättrade bibehållande av personalen.
• Samarbetsinriktade och stödjande relationer på arbetsplatsen spelade också en avgörande roll.

Utbildningsmöjligheter och karriärutveckling

• Utbildningsinsatser visade blandade resultat med ofta avtagande effekt över tid.
• Ett mentorprogram där kollegor stöttar varandra hade en liten positiv effekt på personalens vilja att stanna kvar, men effekten minskade med tiden.
• Insatser som handlade om att öka medvetenheten kring emotionell utmattning (”compassion fatigue”), och ett introduktionsprogram för nya sjuksköterskor (”nurse residency program”) gav ingen signifikant skillnad i bibehållande av personal.
• Erkännande, incitament och ersättning.
• Att erkänna insatser, visa respekt och belöna medarbetare upplevdes bidra till att vårdbiträden stannade kvar längre, enligt tre kvalitativa studier.

Organisationsstruktur, kultur och resurser

• Organisationsstruktur och lokala arbetsmarknadsförhållanden hade signifikant påverkan på bibehållande av personal. Högre lokal arbetslöshet korrelerar med bibehållande av personal.
• Stärkt bemanningen påverkade bibehållande av personalen, i flera kvantitativa studier. Ökade arbetstimmar per boende och dag för vårdbiträde, sjuksköterska och undersköterska bidrog signifikant till högre kvarhållning bland vårdbiträden. Antal underskötersketimmar per boende och dag var signifikant negativt associerade med minskad bibehållande av personal bland vårdbiträden.
• Övertid för undersköterskor var också kopplat till lägre bibehållande av personal bland både vårdbiträden och sjuksköterskor.
• Ökad sjukvårdspersonal, ökad tillgänglighet och roll för legitimerad personal samt jourtäckning för läkare bidrog till ökad kvarhållning bland medicinska chefer.
• Högre beläggningsgrad sammanföll med högre bibehållande av vårdbiträden.
• Stödjande arbetsmiljöfaktorer så som förbättrad kommunikation, stöd för arbetsmoral, familje- och hemlik miljö uppfattades påverka bibehållande av personal i en kvalitativ studie.
• Kontinuitet i ledarskapet visade sig vara en nyckelfaktor som påverkade bibehållande av personalen signifikant. Bibehållande av personal för vårdbiträden var betydligt högre på äldreboenden som haft en eller två chefer under det senaste året, jämfört med boenden som haft tre eller fler chefer under samma period. Dessutom var längre anställningstid för chefssjuksköterskor positivt associerad med högre personalstabilitet, vilket understryker vikten av stabilt ledarskap för att främja engagemang i arbetsstyrkan.

Värderingsdriven och stärkande omsorgspraxis

• Engagemang för personcentrerad vård var en nyckel-drivkraft för retention. I kvalitativa studier uppfattades emotionellt engagemang och en moralisk skyldighet att ge omsorg, tillsammans med känslan av att uppfylla de boendes vårdbehov som faktorer som bidrog till högre bibehållande av personal av vårdbiträden.
• Organisatoriska strategier som betonade medarbetarnas egenmakt och flexibilitet i roller var kopplade till förbättrad kvarhållning i fyra studier. Att ge medarbetare inflytande, resurser och självständighet i beslutsfattande var positivt och statistiskt signifikant associerat med högre kvarhållning bland vårdbiträden. Större handlingsutrymme bland äldre vårdbiträden var positivt och signifikant kopplat till högre kvarhållning i en kvantitativ studie.
• Anpassningar av arbetet, inklusive utformning av arbetsuppgifter och flexibilitet för att möta olika behov och åldrar hos medarbetare, samt flexibilitet i roller, uppfattades också främja bibehållande av personal i två kvalitativa studier.

Översikten identifierade faktorer och strategier som kan tillämpas av verksamheter för att uppnå en stabil och kompetent arbetsstyrka, även om det vetenskapliga stödet för effektiviteten av olika strategier är begränsat. Översiktsförfattarna har inte heller tillförlitlighetsbedömt slutsatsen. Översiktsförfattarna understryker att ingen enskild faktor ensam kan förklara varför personal stannar kvar i arbetet. Att behålla en stabil och kompetent personalstyrka inom äldreomsorgen kräver ett mångfacetterat angreppssätt.

Översiktsförfattarna menar att även om strukturella förbättringar är avgörande för att behålla personal, behöver de också integreras med andra verksamhetsnära och organisationsrelaterade faktorer och strategier. Sådana behöver ha vetenskapligt stöd, men det är också viktigt att engagera personalen inom äldreomsorgen i att vara med och utforma strategier för att förbättra effektiviteten och hållbarheten i strategierna.

Även om översikten bygger på amerikanska förhållanden bedömer översiktsförfattarna att resultaten är överförbara på sin egen kontext, det vill säga Australien. Överförbarheten kan påverkas av strukturella och politiska skillnader mellan de två länderna, så som variationer i finansieringsmodeller, regelverk, anställningsvillkor, arbetsmarknaden och olika omsorgsstandarder. Den grundläggande rollen, ansvarsfördelningen och statusen för omsorgspersonal är ändå likartad i de olika länderna, menar översiktsförfattarna. I både Australien och USA tillbringar vårdpersonalen en betydande del av sin arbetstid med att ge direkt omsorg och stöd till äldre inom särskilda boenden, ofta under utmanande arbetsförhållanden. Dessa utmaningar omfattar hög arbetsbelastning, personalbrist, begränsade möjligheter till karriärutveckling, låg lön, emotionell och fysisk belastning samt begränsat professionellt erkännande. Förekomsten av dessa gemensamma arbetskraftsrelaterade problem tyder på att även om politiska åtgärder och insatser för att främja personalens kvarhållande måste anpassas till ett specifikt lands regelverk och finansieringssystem, är resultaten från denna översikt relevanta för aktörer inom äldreomsorgen.

• Erlandsson S, Szebehely M. Stanna kvar i jobbet eller sluta? Påfrestningar och resurser i olika omsorgsyrken. Arbetsmarknad & Arbetsliv. 2024;30. Available from: https://doi.org/10.58236/aa.26125

SBU

Granskare

Bindningar och jäv

1. O'Keefe B, Yuen E, Perlen S, Hutchinson AM. A systematic, integrative review exploring supports that promote the retention of employees working in the aged care sector. Australas J Ageing. 2025;44(3):e70070. Available from: https://doi.org/10.1111/ajag.70070
2. Whittemore R, Knafl K. The integrative review: updated methodology. J Adv Nurs. 2005;52(5):546-53. Available from: https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2005.03621.x
3. Braun V, Clarke V. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology. 2006;3(2):77-101. Available from: https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
4. Hong QN, Fàbregues S, Bartlett G, Boardman F, Cargo M, Dagenais P, et al. The Mixed Methods Appraisal Tool (MMAT) version 2018 for information professionals and researchers. Education for Information. 2018;34(4):285-91. Available from: https://doi.org/10.3233/EFI-180221
5. Creapeau LJG, Johs-Artisensi JL, Lauver KJ. Leadership and Staff Perceptions on Long-term Care Staffing Challenges Related to Certified Nursing Assistant Retention. J Nurs Adm. 2022;52(3):146-53. Available from: https://doi.org/10.1097/nna.0000000000001122
6. Donoghue C. Nursing Home Staff Turnover and Retention: An Analysis of National Level Data. Journal of Applied Gerontology. 2009;29(1):89-106. Available from: https://doi.org/10.1177/0733464809334899
7. Karmacharya I, Janssen LM, Brekke B. "Let Them Know That They're Appreciated": The Importance of Work Culture on Direct Care Worker Retention. J Gerontol Nurs. 2023;49(8):7-13. Available from: https://doi.org/10.3928/00989134-20230706-03
8. Kennedy KA, Applebaum R, Bowblis JR. Facility-Level Factors Associated With CNA Turnover and Retention: Lessons for the Long-Term Services Industry. Gerontologist. 2020;60(8):1436-44. Available from: https://doi.org/10.1093/geront/gnaa098
9. Meyer D, Raffle H, Ware LJ. The first year: employment patterns and job perceptions of nursing assistants in a rural setting. J Nurs Manag. 2014;22(6):769-78. Available from: https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2012.01441.x
10. Mountford H. I'll take care of you: the use of supportive work practices to retain older workers. Asia Pacific Journal of Human Resources. 2013;51(3):272-91. Available from: doi.org/10.1111/j.1744-7941.2012.00048.x
11. Sabi Boun S, Moullec G, Druetz T. ‘We were called guardian angels; Was that sincere? I do not think so’: retention of certified nurse assistants during the COVID-19 crisis in long-term care facilities in Montreal, Quebec, Canada. Critical Public Health. 2023;33(5):604-17. Available from: https://doi.org/10.1080/09581596.2023.2250539
12. Berridge C, Tyler DA, Miller SC. Staff Empowerment Practices and CNA Retention: Findings From a Nationally Representative Nursing Home Culture Change Survey. J Appl Gerontol. 2018;37(4):419-34. Available from: https://doi.org/10.1177/0733464816665204
13. Chao SF, Lu PC. Differences in determinants of intention to stay and retention between younger and older nursing assistants in long-term care facilities: A longitudinal perspective. J Nurs Manag. 2020;28(3):522-31. Available from: https://doi.org/10.1111/jonm.12952
14. Hunt SR, Probst JC, Haddock KS, Moran R, Baker SL, Anderson RA, et al. Registered nurse retention strategies in nursing homes: a two-factor perspective. Health Care Manage Rev. 2012;37(3):246-56. Available from: https://doi.org/10.1097/HMR.0b013e3182352425
15. Dill JS, Morgan JC, Marshall VW, Pruchno R. Contingency, employment intentions, and retention of vulnerable low-wage workers: an examination of nursing assistants in nursing homes. Gerontologist. 2013;53(2):222-34. Available from: https://doi.org/10.1093/geront/gns085
16. Dreher MM, Hughes RG, Handley PA, Tavakoli AS. Improving Retention Among Certified Nursing Assistants Through Compassion Fatigue Awareness and Self-Care Skills Education. J Holist Nurs. 2019;37(3):296-308. Available from: https://doi.org/10.1177/0898010119834180
17. Frank C, Seguin R, Haber S, Godwin M, Stewart GI. Medical directors of long-term care facilities: preventing another physician shortage? Can Fam Physician. 2006;52(6):752-3.
18. Rantz MJ, Hicks L, Petroski GF, Madsen RW, Alexander G, Galambos C, et al. Cost, staffing and quality impact of bedside electronic medical record (EMR) in nursing homes. J Am Med Dir Assoc. 2010;11(7):485-93. Available from: https://doi.org/10.1016/j.jamda.2009.11.010
19. Hegeman C, Hoskinson D, Munro H, Maiden P, Pillemer K. Peer mentoring in long-term care: rationale, design, and retention. Gerontol Geriatr Educ. 2007;28(2):77-90. Available from: https://doi.org/10.1300/J021v28n02_06
20. Salmond SW, Cadmus E, Black KK, Bohnarczyk N, Hassler L. Long-Term Care Nurse Residency Program: Evaluation of New Nurse Experiences and Lessons Learned. J Contin Educ Nurs. 2017;48(10):474-84. Available from: https://doi.org/10.3928/00220124-20170918-09
21. Pillemer K, Meador R, Henderson C, Jr., Robison J, Hegeman C, Graham E, et al. A facility specialist model for improving retention of nursing home staff: results from a randomized, controlled study. Gerontologist. 2008;48 Spec No 1:80-9. Available from: 10.1093/geront/48.supplement_1.80